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海外并购引发热议:要做好失败的准备

发布时间:2021-04-21 02:47 编辑: 来源:

近来,上汽并购双龙失败备受责难刚落,潍柴收购博杜安潮又起。

“与世界汽车工业先进水平相比,我国企业有两个最薄弱的环节:一是技术研发,二是科学管理。企业不仅要具备管理自身企业的能力,还要具备管理被重组、并购企业的能力。”法士特集团董事长李大开表示。

完善自身管理能力

据了解,我国企业在企业管理上大都有浓厚的人治色彩,而且普遍存在制度缺失、决策机制不完善、流程混乱等突出问题。

但是随着经济全球化的进一步深入,国内、国际的汽车零部件业整合重组步伐日益推进,尤其是经济危机的来临,企业加强管理能力正提上日程。许多零部件企业一改多年来粗放式经营管理,转向精益管理,甚至有些中小零部件企业已经在尝试使用从国外引进生产、经营、人才等先进管理技术。“练内功”正在为我国企业国际化进程铺平道路。

致力于汽车零部件制造产业三十余年的万向集团,多次获得零部件业企业管理创新奖。万向一直遵循的就是以实施管理创新,开展全方位、多层次的比较管理来推进竞争能力进一步提升。

广汽总经理曾庆洪指出,通用、丰田、福特等跨国汽车巨头之所以能实现全球化运作,最关键的一点就是拥有成熟的管理模式、文化模式和研发平台,统称为三大能力。一家企业如果想实现国际化战略,建立全球经营体系,就绕不过这三大能力的培养,而且必定是缺一不可。

吸纳和储备人才

正如引进零部件核心技术需要消化吸收一样,具备国际先进管理经验的人才引进也有助于推进海外收购。

曾庆洪表示,国内大企业通过几年的积累,在资金、装备方面已经拥有一定的能力,但是具备国际先进管理经验的人才是稀缺的。

具有多年海外并购经验的万向,利用海外本土管理人才是其成功运作的一大特色。无独有偶,同样走中国化道路三十年的康明斯,十三家工厂的厂长中十二位是中国人才。

而至今上汽收购双龙之后4年时间,韩国双龙工会还是屡次抵制中方与双龙达成技术合作,阻止在中国生产双龙汽车。“精兵简政”计划也遭到了双龙工会的反对。终于去年底,双龙工会成员集体以外泄核心技术为由,扣留了中方的管理人员,其后又演化为示威活动,最终导致这桩并购失败。

中国汽车工程学会秘书长付于武在评价中指出,由于韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足,上汽对自身管理能力过于自信,导致“韩国公司中国化”原则失败。他建议并购管理需要企业管理流程的再造,以及在国际化的流程上广泛吸纳和储备人才。

在失败中积累

“上汽作为国内车企海外并购的第一个吃螃蟹者失败了,但是上汽并不会停下并购的步伐,这是第一次但绝不是最后一次。”相关企业人士指出。

事实上,不成功的海外并购经历已经为上汽以及其他车企“海外抄底”提供宝贵经验。并购不仅要成为经济共同体,文化上还要进行融合,管理制度也要重新建立。这种前期与后期的“融合与消化”需要时间。

“米塔尔的并购并没有什么新意,但他确实有一些不错的管理技巧和常识。”一位国际咨询专家曾如此评价印度国际钢铁并购大王米塔尔——仅次于比尔·盖茨和巴菲特的世界财富人物。

“这就像一场拳击比赛,我们被击倒了,却在第12个回合取得了胜利。”米塔尔如此形容作为出生于发展中国家的自己的收购心得。

分析人士认为,国际并购因为管理、政策、文化等多方面差异有其复杂的过程。作为自身还不够完善的中国企业,在全球化道路上必须要在反复的失败中完成积累。

无论成败与否,中国企业海外并购已经开始,还会继续,势不可挡,惟有循序渐进,完成国际管理经验的积累。

 
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